Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций - Нирмалия Кумар

Между тем, в отношении ошибок должны действовать некоторые правила. Дэвид Поттрак, главный исполнительный директор и президент компании Charles Schwab, дает такие советы:

1) не рисковать компанией: дабы застраховаться от слишком серьезных последствий возможных неудач, лучше ставить на кон всего лишь «лошадь», а не всю «ферму»;

2) принимать разумные меры предосторожности, чтобы избежать ошибок;

3) учиться на ошибках.

Исполнительный директор Philips г-н Жерард Клейстерли как-то заметил: «Культура обучения состоит в том, что ошибку допустить можно, но это будет гарантией того, что больше она не повторится».

Объединяем все вместе: культура Sony, двигающая рынок

Со временем даже успешные фирмы, управляющие рынком, меняются. И это совершенно естественно, поскольку рано или поздно рынок начинает ими управлять. История инноваций знает множество примеров, когда революционные «ноу-хау» коренным образом меняют промышленность, а затем растекаются потоками менее заметных, постепенных усовершенст вований. Как только заканчивается фаза радикальных инноваций, на первый план выходит задача постепенных нововведений с целью улучшения существующего предложения и системы предпринимательства.

В конечном счете, конкуренты выходят на рынок с более сильными или даже превосходящими по уровню предложениями ценности и системами бизнеса, смоделированными уже после появления «нового» лидера на рынке. На этом этапе фирмы, управляющие рынком, такие как, скажем, Tetra Pak, должны искать новые идеи для успешного формирования рынка. В то же время, как только успешная фирма оказывается в фарватере движения, она сталкивается с теми же самыми препятствиями для стимулирования рыночных стратегий, которые преодолевали прежние лидеры. Как заметил Пикассо: «Успех опасен. Начинаешь копировать самого себя. А это намного хуже, чем копирование других. Это ведет к бесплодию».

По мере того как фирмы стареют и разрастаются, их деятельность все больше погружается в бюрократизм и рутину, им все страшнее отваживаться на риск. Сегодня лишь некоторые компании, в том числе, пожалуй, и Sony, постоянно реализуют серии успешных идей, приводящих рынок в движение. Sony была и остается мощной движущей силой в области разработки и выпуска инновационного товара, создающего новые рынки сбыта и предприятия. Среди ее достижений – транзисторное радио, плеер, 3,5-дюймовая дискета и аудио компакт-диски. «Новый продукт создает новые рынки» – вот истинное кредо Sony. Компания заявляет, что ее самыми надежными активами являются служащие компании, которые мечтают о создании нового продукта или рынка со страстью и энтузиазмом.

Sony придерживается нескольких принципов, которым должны следовать крупные признанные компании, для того чтобы идти в ногу с рынком. Sony оставляет место для экспериментов, толерантного отношения к ошибкам, «съедает» свои продукты, поощряет конкурирующие команды, предлагает множество способов для рассмотрения новых идей. Компания также культивирует индивидуальное творчество. Об этом как раз рассказывает следующая история.

В 1980 году три команды в двух подразделениях компании работали параллельно над усовершенствованием обычной 5,25-дюймовой дискеты. Первоначально каждая команда была как единое целое со своим собственным видением концепции продукта. Первая группа работала над идеей более компактного и гибкого диска, вторая – видела 3,25-дюймовый носитель в пластиковой оболочке, а третья трудилась над 2-дюймовой дискетой с высокой скоростью вращения. На этой стадии было неясно, сможет ли кто-то из них предоставить продукт, который будет иметь успех на рынке.

Спустя три месяца первая команда столкнулась с несколькими проблемами, в то время как вторая команда, руководимая 28-летним Камото, разработала подающий надежды образец (ранняя версия 3,25-дюймового диска в пластиковой оболочке, который сегодня является мировым стандартом).

Все они работали в одном подразделении, однако первая команда была расформирована, и ее участников направили на другие проекты, а некоторые оказались во второй команде. Глава подразделения попросил бывшего руководителя первой команды стать автором научной документации по 3,25-дюймовой дискете и представить проект на приближающейся технической конференции в Японии. Камото объяснили, что в компании Sony все признание по поводу изобретения 3,25-дюймовой дискеты получит он, для них было важно сохранить мотивацию бывшего руководителя первой команды.

Торжественно представленная на промышленной выставке в Чикаго в 1981 году 3,25-дюймовая дискета привлекла внимание компании Apple. В 1983 году Стив Джобс, основатель Apple Computer, принял новую дискету для Macintosh, но потребовал заверений, что в течение года продукт будет значительно улучшен. Усовершенствованная система должна быть двухсторонней, а не односторонней, содержать в себе автоматическую систему ввода-вывода и все-таки снизить потребление энергии, вес дисковода и цену до 50 %. Несмотря на все эти усовершенствования, продукт все ещё игнорировался большинством сообщества, пользующегося машинами IBM, и был принят только двумя потребителями – Apple и Hewlett-Packard.

В 1987 году Камото был назначен в отдел продаж и маркетинга, хотя не имел опыта подобной работы. Всем казалось, что только изобретателю 3,25-дюймовой дискеты хватит энтузиазма сделать ее мировым стандартом. Она заменила 5,25-дюймовую дискету как самый распространенный формат для хранения пользователями данных персональных компьютеров.

В 1991 году Sony поручила Камото поставить на ноги ее слабеющий бизнес по производству жестких дисков для персональных компьютеров, надеясь, что он также хорошо справится с новой задачей, как это было с 3,25-дюймовой дискетой. К сожалению, несмотря на все его усилия, дело закончилось провалом, причем средств в разработку было вложено немало, и Камото попросили свернуть работу в этом направлении. Учитывая явную неудачу, Камото полагал, что с его карьерой в Sony покончено. Однако в компании признали, что он стремился своей деятельностью внести посильный вклад в процветание компании, и приняли провал как активное обучение.

Сразу за фиаско с жесткими дисками Sony поручила Камото управление другим устройством для хранения данных – накопителем на магнитной ленте. Под его руководством доля компании Sony на мировом рынке по этой позиции увеличилась за три года с 3 до 25 %.

В то время как Камото и 3,25-дюймовая дискета пожинали плоды успеха, лидер третьей команды, Кен Кутараги, старался изо всех сил. Его дизайн 2-дюймовой дискеты был завершен в 1982 году, спустя год после рождения 3,25-дюймовой дискеты. Дискета Кутараги демонстрировала отличные результаты, но ее конструкция требовала значительных изменений в связанных с ней деталях компьютера. В результате Sony стала единственной компанией, которая приняла это изобретение для своих портативных компьютеров «Produce». К сожалению, компьютер не имел успеха, и Кутараги занялся поиском другого применения своей дискете.